apostila de gestão esportiva

Apostila Básica de Gestão Esportiva

Elaborado pelo Prof. Dr. Valmir José Oleias

OUTUBRO 2011.

DEF – CDS – UFSC

O desenvolvimento desta área de conhecimento na UFSC e particularmente no Curso de Educação Física tem sido lenta e progressiva. Sua afirmação teve início no currículo antigo que teve vigência entre 1989 à 2005, funcionando com a disciplina denominada Organização e Administração da Educação Física e dos Esportes dentro do aprofundamento em esportes. Com a divisão do curso em Licenciatura e Bacharelado, o novo currículo que teve início em 2006, transferiu essa disciplina apenas para o Bacharelado em Educação Física com a denominação de Gestão Esportiva. Essa construção não é solitária. Em Portugal, a Universidade do Porto, por exemplo, aponta que as ciências do desporto procuram compreender o desenvolvimento deste fenômeno atual apresentado pelo desporto de maneira plural e as variáveis e suas características encontram sustentação em diferentes proveniências do saber. Para eles o grande desafio da gestão esportiva está em encontrar coerência na formulação de um paradigma consistente, que permita a definição de princípios gerais das políticas de desenvolvimento do desporto, através da gestão dos recursos humanos, da gestão das instalações esportivas, da gestão de eventos esportivos, do marketing das organizações esportivas e do planejamento geral deste setor. Esse entendimento particularmente amplo, desta área de conhecimento, encontra ressonância em algumas poucas proposições curriculares da Educação Física Brasileira.

Estamos trabalhando neste semestre 2009-2, na UFSC, particularmente no curso de bacharelado em Educação Física, algumas teorias que permitam compreensão do papel do gestor do esporte no processo de desenvolvimento do esporte brasileiro. Tais teorias foram escolhidas para subsidiar o conjunto de conhecimentos necessários para sua formação acadêmica, das quais destacamos:

Aula 1 – ESCOLA CLÁSSICA (DEF 5811)

Frederick Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, desenvolveu um estudo de tempos e movimento e verificou que: (primeiro período)

O objetivo da Adm. é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção;
Para realizar um objetivo a Adm. deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos padronizados que permitam controle das operações fabris;
Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e condições de trabalho adequados para que as normas possam ser cumpridas;
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida,
A adm. precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

O segundo período de sua contribuição teórica ocorreu com publicação em 1911, da obra denominada Administração Científica. Para o autor os operários sofriam de uma vadiagem sistemática, decorrente de:

Engano disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego de operários
O sistema defeituoso de Adm. que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de proteger seus interesses pessoais;
Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.

Havia também um desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. Outro problema verificado era a falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

Para Taylor a ciência deve superar o empirismo, a gerência fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho), a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção) enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho.

A organização racional do trabalho se fundamenta em: 1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2) Estudo da fadiga humana; 3) Divisão do trabalho e especialização do operário; 4) Desenho de cargos e tarefas; 5) Incentivos salariais e prêmios de produção; 6) Conceito de Homo economicus; 7) Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.; 8) Padronização de métodos e de máquinas; 9) Supervisão funcional; (Autor: Chiavenatto – 2000, adaptado pelo professor)

Aula 2 DEF 5811 – Teoria Clássica – Obra de Fayol*

Henry Fayol (1841-1925) salienta que toda empresa apresenta 6 funções:

Função técnica, relacionada com a produção de bens e serviços da empresa;
Função comercial, relacionada com a compra, venda e permutação;
Função financeira, relacionada com a procura e gerencia de capitais;
Função de segurança, rel. com a proteção e preservação de bens e das pessoas;
Função contábil, rel. com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
Função administrativa, rel. com a integração da cúpula com as outras funções.

Para o autor, a administração consiste em (conceito):

Prever – visualizar o futuro e traçar um plano de ação;
Organizar – constituir uma organização material e social na empresa;
Comandar – dirigir e orientar o pessoal;
Coordenar – harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
Controlar – verificar se tudo está conforme foi estabelecido.

O autor estabelece 14 princípios gerais para a administração:

Divisão do trabalho – consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência;
Autoridade e responsabilidade – autoridade é dar ordens e esperar obediência; responsabilidade é o dever de prestar contas; ambas devem estar em equilíbrio;
Disciplina – depende da obediência, aplicação, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;
Unidade de comando – cada empregado deve receber ordens apenas de um superior; é o princípio da autoridade única;
Unidade de direção – uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que têm o mesmo objetivo;
Subordinação dos interesses individuais aos gerais – os interesses da empresa devem estar acima dos interesses das pessoas;
Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização;
Centralização – refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;
Cadeia escolar – é a linha de autoridade que vai de cima para baixo, em função do princípio de comando;

10. Ordem – cada um deve ocupar seu lugar; é a ordem material e humana;

11. Eqüidade – amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;

12. Estabilidade – quanto mais a pessoa permanecer, melhor será para a empresa;

13. Iniciativa – é a capacidade de visualizar o plano e assegurar seu sucesso;

14. Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas.

Aula 3 Teoria das Relações Humanas

A Teoria das relações humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo, fundador do movimento, escreveu 3 livros sobre os problemas humanos, sociais e políticos decorrentes da civilização baseada na industrialização e na tecnologia. Mayo afirma que a cooperação não pode ser encontrada pelo simples retorno as formas tradicionais de organização. Deve haver uma nova concepção das relações humanas no trabalho. Os métodos de trabalho visam a eficiência e não a cooperação. Mayo defende os seguintes pontos de vista:

O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. O nível de produção é influenciado mais pelas normas do que pelos incentivos salariais e materiais de produção. A atitude do empregado diante do trabalho e a natureza do grupo social são decisivos.
O trabalhador não reage como indivíduo, mas como membro de um grupo social. As mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e amizade dentro do trabalho e priva-lo do espírito gregário.
A tarefa da Adm. é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com os chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.

A Experiência de Hawthorne (fábrica de componentes telefônicos) em 1927-32 procurou verificar a correlação entre iluminação e a eficiência produtiva. A pesquisa foi coordenada por Elton Mayo e estendeu-se a fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.

a) 1ª fase – foram formados 2 grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas. O grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhava com intensidade constante. Conforme a luz aumentava eles produziam mais. Comprovou-se preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico.

b) 2ª fase – começou em 1927 foi criado um grupo de observação (experimental). Várias mudanças foram operadas: sistema de pagamento, intervalo, lanche, redução na jornada de trabalho, semana de cinco dias. Conclusão: as moças gostavam de trabalhar na sala experimental porque era divertido, o controle não era rígido, tinha mais liberdade e menor ansiedade. O supervisor funcionava como um orientador, o grupo virou uma equipe, o ambiente era amistoso e aumentou a satisfação.

c) 3ª fase – Como foi considerado humilhante e constrangedor o controle feito pelo supervisor, foram colhidas opiniões e criada a divisão de pesquisas industriais. Entre 1928/1930 foram entrevistados 21.126 trabalhadores de 40.000. Percebeu-se a existência de uma organização informal, com as seguintes características: o nível de produção não deveria ser ultrapassado por nenhum deles, mantinha o grupo unido, havia uma punição aos sabotadores e descontentamento em relação a atitude dos superiores.

d) 4ª fase – Foi feito um grupo experimental para analisar a organização informal dos trabalhadores. O grupo desenvolveu métodos para estabilizar a produção.

Algumas Conclusões:

a) O nível de produção é resultante da integração social;

b) O comportamento é social entre os empregados;

c) Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas, sejam reais ou imaginárias, e influi nas atitudes, normas e padrões de comportamento;

d) Grupos informais – constituem uma organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção;

e) Relações Humanas são ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos;

f) A importância do conteúdo do cargo – a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho, as trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do trabalhador;

g) Ênfase nos aspectos emocionais – mereceram atenção especial.

Aula 4 – ABORDAGEM SISTÊMICA

Por volta da década de 50, o alemão Ludwig von Bertalanffy, elaborou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria foi denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS).

A TGS é totalizante, ou seja, ela se baseia na compreensão de dependência recíproca todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.

A TGA passou por uma gradativa e crescente ampliação do enfoque desde a abordagem clássica, até a abordagem sistêmica. Na época a abordagem clássica havia sido influenciada por três princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciências no início deste século: o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo.

Reducionismo: é o princípio que se baseia na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais simples, que constituem as suas unidades indivisíveis;
Pensamento analítico: a análise consiste em decompor o todo, tanto quanto possível, nas suas partes mais simples, que são mais facilmente solucionadas ou explicadas para, posteriormente, agregar estas soluções ou explicações parciais em uma solução ou uma explicação do todo;
Mecanicismo: é o princípio que se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno constitui a causa de outro fenômeno (seu efeito), quando ele é necessário para provocá-lo.

Com o advento da TGS, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos pelos princípios opostos do expansionismo, pensamento sintético e da teleologia.

Expansionismo: princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior que o envolve e do qual faz parte;

Pensamento sintético: fenômeno que se pretende explicar é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior;

Teleologia: princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que ocorra o efeito.

Com esses três princípios a FGS permitiu o surgimento da Cibernética, redimensionando suas concepções.

Cibernética é uma ciência criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947. A palavra cibernética (do grego Kybernytiky) significa a arte de governar navios. O conceito originário de cibernética decorre das funções desenvolvidas por um navio. O capitão estabelece o roteiro de viagem, o piloto processa a informação e leva isso à um objetivo final, que nem sempre é fácil e cabe a ele tomar a melhor decisão para chegar a esse objetivo; e os remadores que são a energia que movimentam o navio para esse objetivo final.

A cibernética ampliou seu campo de ação com o desenvolvimento da TGS por Bertalanffy, em 1947. Inicialmente, a cibernética restringiu suas aplicações a criação de máquinas de comportamento auto-regulável, semelhante a aspectos do comportamento do homem ou do animal, onde eram necessários conhecimentos vindos de diversas ciências.

Principais conceitos de Sistemas:

Entrada: a entrada de um sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior. Pode ser constituída de informação, energia, matérias;
Saída: resultado final da operação de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias saídas. Através delas o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente;
Caixa negra: refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido por fora, através da manipulação externa ou observação externa;
Feedback: é um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema ou de uma máquina volta à entrada. Também chamada de servomecanismo, retroalimentação ou realimentação, é um subsistema de comunicação de retorno proporcionado pela saída do sistema a sua entrada, no sentido de altera-la de alguma forma;
Homeostasia: é um termo utilizado na fisiologia animal, ao propor que todos os mecanismos vitais tem por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno.
Informação: é considerado conhecimento disponível para uso imediato e que permita orientar a ação, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas.

Tipos de Sistemas:

Sistemas abertos: apresentam intercambio de transações com o ambiente e conservando constantemente o mesmo estado (auto-regulação), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente;
Sistema fechados: não apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental, ou seja, não recebem influencia do meio e nem são influenciados pelo mesmo.

A moderna teoria sistêmica visualiza a organização como um sistema constituído de cinco parâmetros básicos: entrada, processo, saída, retroação e ambiente.

Aula5: ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

É uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados em lugar do processo administrativo (meios).

Baseado em um modelo administrativo com espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica (esta que surge em 1954 com Peter F. Drucker)
O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados.
Em vez do como administrar enfatiza o por que ou para que administrar.
Administração por pressão.

Características da APO:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o superior.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.
Interligação entre vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e no controle dos resultados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
Participação atuante das gerências.
Apoio Intensivo do STAFF.

Fixação de Objetivos:

Critérios de Escolha dos Objetivos : fixados de acordo com a prioridade e contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa, fundamentais para o sucesso.
Hierarquia de Objetivos:

a) Objetivos estratégicos;

b) Objetivos táticos;

c) Objetivos operacionais.

A APO

Apresenta uma série de limitações ao lado das vantagens que proporciona.
Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação crítica.
Não pode ser vista como um remédio para todos os males da organização.

Benefícios

Aclaramento dos objetivos
Melhoria do planejamento
Padrões claros para controle
Aumento da motivação do pessoal
Avaliação mais objetiva
Melhoria do Moral

Alguns Problemas

Coerção sobre subordinados
Aprovação de objetivos incompatíveis
Papelório em excesso
Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes
Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

Aula 6: GESTÃO PARTICIPATIVA

A gestão participativa é um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da administração (TGA), envolvendo diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico-doutrinário.

De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações. Essa definição tem diversas implicações:

– Participar não é natural nos modelos convencionais de administração. Muitos paradigmas mantém a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização.

– A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas.

– A participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui para aumentar a qualidade das decisões e da administração, em como a satisfação e a motivação das pessoas.

Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para aumentar a competitividade das organizações.

Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionários da organização.

CATEGORIAS

Envolvimento no processo decisório

O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação. Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do local de trabalho. As pessoas passam a auxiliar a tomar decisões. Existem três tipos (níveis) de decisões devendo-se esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles:

– Decisões independentes – essas decisões podem ser tomadas por gerentes, supervisores e/ou indivíduos que não ocupam cargo gerencial. Elas não precisam de discussão informação ou acordo do grupo. São tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situações de rotina.

– Decisões colaborativas (ou consultivas) – são tomadas por gerentes individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Contudo elas não podem ser impostas e precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas que serão afetadas por elas. Entretanto a decisão final cabe ao gerente.

– Decisões tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) – são tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para tal ação e não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. Nesse nível, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possível.

Equipes autogerenciadas

Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e que decidem como fazer para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma área de autonomia definida de comum acordo com a administração. Suas principais características são as seguintes:

– Objetivos claros;

– Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessárias para realizar os objetivos;

– Intercâmbio de papéis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas. Os integrantes são multifuncionais e polivalentes;

– Os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro;

– As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas no próprio grupo: controle de qualidade, manutenção, suprimentos. Em alguns casos, o grupo assume funções de apoio administrativo, como seleção e treinamento de pessoal;

– A equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório;

– A equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam mais de perto a realização das tarefas, compensação de faltas, planejamento de férias, requisição de materiais e serviços, seleção, treinamento e transferências de pessoal.

Participação na direção

Participar da direção (co-gestão) significa participar institucionalmente da estrutura de poder da organização, mais que simplesmente do processo de decisões de um dirigente ou de um departamento da empresa. A co-gestão compreende a representação institucional dos funcionários ou representantes de outras instituições na administração da empresa.

Participação nos resultados

A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio da vida da empresa. Existem várias modalidades de participação nos resultados. Os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou salários adicionais por resultados ou atingimento de metas, prêmios por sugestões que resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações – eis algumas formas de propiciar a participação nos resultados.

A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decisões, também devem de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu esforço.

A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa está regulamentada pela Lei 10 101/00 de 19/12/00.

Autogestão

A autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administração participativa são consideradas formas de autogestão, mas nem sempre a denominação é correta. Na realidade, autogestão apenas existe quando os participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como é o caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes.

COMO IMPLANTAR

Em qual dos dois grupos sua empresa se enquadra? Conheça, as principais características das empresas agrupadas segundo modelos de gestão:

INTROVERTIDO (CONSERVADOR)	EXTROVERTIDO (PARTICIPATIVO)
Projetada para atuar em ambiente estável	Flexível e adaptável às mudanças do mercado
A concepção e a execução do trabalho estão distanciadas	Aproximação da concepção e execução dos trabalhos
Trabalho especializado, automatizado e rotineiro	A especialização visa a empresa como um todo
Os setores operam de forma independente	Os setores operam de forma harmônica e coordenada
Há, entre as pessoas, um nível mínimo ou inexistente de relacionamento	O relacionamento interpessoal é condição para o ajuste da empresa às mudanças externas
A cúpula da empresa detém todo o poder para decidir	As decisões são tomadas de forma participativa
A capacidade de reação lenta e reativa	Capacidade de reação rápida e pró-ativa
Reduzida capacidade de inovação	Grande capacidade de inovação

A implantação da administração participativa envolve mudanças em três dimensões da organização: comportamental, estrutural e interfaces.

O lado comportamental da participação

A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos tradicionais de administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, paternalista – por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, são as palavras-chaves da administração participativa no que diz respeito ao comportamento dos administradores.

O lado estrutural da participação

Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo que a participação dependa não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também e principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão do trabalho e o próprio organograma são estruturados de maneira que o poder fique concentrado no topo da pirâmide.

Administração participativa de interface

Na organização participativa, a administração é compartilhada em diferentes interfaces e não apenas nas relações com os funcionários. Clientes são consultados em determinadas decisões sobre produtos e serviços enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistência técnica participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organização procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informações que possam ajudar no aprimoramento de sua administração.

VANTAGENS

É através da participação que os trabalhadores se envolvem com os objetivos e resultados das empresas e se sentem parte integrante do processo produtivo.

Um planejamento sobre a implantação da gestão participativa nas empresas deve considerar os seguintes aspectos:

– Agrupamento dos membros da organização;

– Tecnologia utilizada;

– Tipos de relações sociais dentro da empresa;

– Objetivos da empresa;

– Os ambientes externo e interno, isto é, os condicionantes que influenciarão o projeto.

Os procedimentos abaixo relacionados orientam a avaliação da viabilidade da gestão participativa na empresa:

– Conhecer a realidade, isto é, analisar aspectos externos e internos, de forma a identificar, basicamente, qual é o objetivo da implantação da gestão participativa;

– Estabelecer os objetivos de mudanças: significa formular, para o curto, médio e longo prazos, o que se espera alcançar da empresa quanto a crenças, valores, sentimentos e ações, tanto dos administradores quanto os executores das atividades;

– Conhecer o que precisa ser mudado – tendo sempre em mente os objetivos e o diagnóstico da empresa;

– Avaliar os resultados, isto é, analisar se o processo vem se efetivando, a fim de realimentar o planejamento;

– Agir no sentido de enfrentar o desafio de transformar, o que requer, entre outras atitudes:

– Libertação de preconceitos e tradições;

– Entendimento da realidade como algo mutável;

– Substituição de temor e da submissão do empregado pela participação;

– tratamento igualitário a todas as pessoas da empresa.

Vantagens que poderão ocorrer com a nova forma de gerenciar

Desenvolvimento expressivo, proporcionando melhores resultados para a organização e para os indivíduos dela participantes;
Participação eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organização, gerando clima propício ao desenvolvimento qualitativo no trabalho;
Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados;
Satisfação com a essência dos fatos e não com as suas aparências;
Elevado grau de integração com a cultura da organização;
Sólida base para as decisões;
Aceleração das condições da competitividade da empresa;
Estímulo das condições da competitividade na organização;
Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.

Aula 7: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Organização – Conceito → Estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo.

Organização – Características – Divisão do Trabalho

– Maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas.

Especialização

– Cada órgão ou cargo passa a ter funções especializadas

– Conseqüência da divisão do trabalho

Hierarquia

– Decorrência das funções especializadas.

– Função de comando, que tem a missão de controlar e dirigir todas as atividades.

Autoridade

– Pessoas cumprindo ordens de outras em níveis mais elevados.

Direção – Conceito

Conduzir as atividades de indivíduos dentro de padrões formais.

Direção – Características

Responsabilidade

Racionalismo

Coordenação

Direção – Princípios Básicos

Quanto aos fins

– Princípio da contribuição individual ao objeto

– Princípio da harmonia dos objetos

Quanto aos meios

– Princípio da unidade de comando

– Princípio da supervisão direta

– Princípio da seleção de técnica

Controle – Conceito: É um instrumento para assegurar a consecução dos objetivos e, em conseqüência, podermos tomar medidas corretivas quando necessário.

Controle – Princípios

Da garantia do objeto

– Contribuir para a realização de planos e programas da Organização

– Esse objetivo é assegurado quando a verificação dos desvios é feita em tempo que permita uma ação corretiva

Da eficácia

– O controle precisa ser eficiente, eficaz para acusar com exatidão os desvios e distorções.

Da ação corretiva

– Apontados os desvios, medidas devem ser tomadas para suas correções,

Da economia

– Deve-se evitar controle, onde os custos são superiores aos riscos.

Do ponto estratégico

– Atenção aos fatores que são estratégicos e para a avaliação do desempenho.

Planejamento – Conceito → Determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da Empresa deva adotar. Processo que implica na formulação de um conjunto de decisões sobre as ações futuras. Linha de ação preestabelecida.

Planejamento – Importância: Contrabalançar as incertezas e as modificações. Concentrar a atenção nos objetivos,

Planejamento – Fases

Exame de Situação

– Exame detalhado das condições atuais.

Previsões

– Proporciona maior conhecimento das tendências.

– Servirá para a elaboração de um planejamento realístico.

Coleta de dados

– Reunir maior quantidade de dados possível, com a finalidade de examinar o problema em todos os aspectos.

As Alternativas

– Criar linhas de ação alternativas, permitindo que sejam formulados os caminhos a seguir.

Decisão

– Escolha definitiva.

Planificação

– Plano que contém informações sistematizadas de como serão alcançados os objetivos.

Implantação

– Explicação dos programas, ou outros documentos, com a finalidade de acionar os órgãos envolvidos.

Supervisão

– Durante a execução do plano, identificar fatores de risco.

Controle

– Estabelecer o tipo de controle

Cronograma

– Período de tempo onde serão realizadas as atividades planejadas.

Planejamento – Tipos

Políticas

De metas

Global e Setorial

Estratégico

Planejamento Estratégico – Conceito

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.

O Planejamento Estratégico permite

– Definir resultados ou metas.

– Determinar ações.

– Reservar recursos.

– Visar a alvos definidos.

Planejamento Estratégico – Benefícios

– Agiliza as decisões

– Melhora a comunicação

– Aumenta a capacidade gerencial para tomar decisões

– Promove uma consciência coletiva

– Proporciona uma visão de conjunto

– Maior delegação

– Direção única para todos

– Orientar programas de qualidade

– Melhorar o relacionamento da organização com o ambiente externo

Planejamento Estratégico – Condições

– Consciência de sua necessidade

– Decisão pela sua utilização

– Envolvimento efetivo da direção

– Participação organizada

Etapas da Administração Estratégica e sua Implementação

Avaliação da Estratégia Vigente	Qual é o caminho que a organização vem seguindo. Qual é a sua função.
Avaliação do Ambiente	Conscientização das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos para o cumprimento da missão.
Estabelecimento do Perfil Estratégico	Propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Quantificação dos Objetivos	Viabilidade dos objetivos traçados.
Finalização	Resumo do Planejamento Estratégico em um pequeno documento.
Divulgação	Transmitir aos elementos de decisão da empresa o que se espera na sua área de atuação.
Preparação da Organização	Treinamento. Planos de incentivos. Mudanças de estruturas. Desenvolvimento de sistemas de informações.
Integração com o Plano Tático	Colocar no orçamento as idéias do Planejamento Estratégico, integrando as decisões administrativas e operacionais com as estratégicas.
Acompanhamento	Avaliar e controlar a implementação, para assegurar o cumprimento da estratégia estabelecida. Se não for possível o cumprimento, alterar a estratégia.

Aula 8 – Teoria contingencial

Síntese

Aponta que não existe uma fórmula fechada de administrar, tudo pode variar, remete a idéia de que existe uma relação funcional entre as condições ambientais e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos organizacionais. Dentro de tal relação, as variáveis ambientais são independentes enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes. Apesar disso não se deve imaginar que causalidades na parte independente gerem ou faça surgir novas técnicas administrativas, o que ocorre é uma adaptação as novas condições ambientais, fazendo com que a relação funcional seja do tipo “se-então”. Nesse modelo de administrar, o gestor juntamente com o seu empreendimento não se tornam passivos, numa relação de causa e efeito, diagnosticar e adaptar-se ao meio é fundamental, porém não basta, é necessário sempre ter claras as condições ambientais e administrativas, bem como suas relações.

Origem

A teoria da contingência nasceu de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais são mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes no sentido em que procuravam compreender e explicar como as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram com seu domínio de operações (área de atuação no mercado). Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 90 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados indicavam que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo.

As pesquisas realizadas levaram a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira que de melhor organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos: a organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

Aula 9: Escola Burocrática

Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas.

Característica da Burocracia

Disfunções da Burocracia

1- Caráter legal das normas2- Caráter formal das comunicações

3- Divisão do trabalho

4- Impessoalidade no relacionamento

5- Hierarquização da autoridade

6- Rotinas e procedimentos

7- Competência técnica e mérito

8- Especialização da administração

9- Profissionalização

1- internalização das normas2- Excesso de formalismo e papelório

3- Resistência a mudanças

4- Despersonalização do relacionamento

5- Categorização do relacionamento

6- Superconformidade

7- Exibição de sinais de autoridade

8- Dificuldades com clientes

Alguns princípios da burocracia

1 – A organização burocrática é uma estrutura social adaptativa. Ela é moldada por forças exteriores à sua estrutura racional e aos seus objetivos.

2 – Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes espontâneas das pessoas e grupos para controlarem as condições de sua existência.

3 – A estrutura informal torna-se indispensável e é paralela ao próprio sistema formal de delegação e controle.

4 – Assim, a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional, como um sistema que não é tão fechado e estável.

Graus de Burocratização nas Organizações

1 – Quanto maior o controle por parte da organização desenvolve-se ainda mais regras burocráticas

2 – As regras visam a adoção de diretrizes gerais e impessoais e com isso é estabelecido um padrão de comportamento aos empregados

3 – Com isso temos um visibilidade das relações de poder, pois as regras gerais e impessoais regulam as relações de trabalho

4 – Isso aumenta o nível de tensão no relacionamento interpessoal, reduzindo a motivação de produzir

5 – A adoção de diretrizes gerais e impessoais induz ao conhecimento de padrões mínimos aceitáveis, definindo um comportamento padrão

6 – A direção reage pois percebe diferenças entre objetivos organizacionais e efetiva realização

7 – Com isso, a organização impõe maior rigor na supervisão para forças as pessoas a trabalharem mais. Com isso, intensifica a burocracia punitiva e aumenta a visibilidade nas relações de poder

8 – conclusão: o ciclo é reiniciado

Aula 10 – Teoria de Alberto Guerreiro Ramos

“A Nova Ciência das Organizações” – Uma reconceituação da riqueza das nações

A obra de Alberto Guerreiro Ramos trata-se de uma travessia transdisciplinar e sistêmica entre ciências naturais e humanas ou sociais, uma reorientação paradigmática das mesmas, apontando inúmeros aspectos que poderiam proporcionar um melhor formato as organizações. Parte da crítica às sociedades industriais questionando, especialmente, a forma de racionalidade e os pressupostos da visão de mundo que lhes são subjacentes.

Sociedades Industriais:

Fundamenta sua análise crítica das sociedades centradas no mercado (industriais) fazendo, inicialmente, uma crítica da razão moderna e sua influência sobre a teoria da organização. Tem uma visão radical sobre os aspectos éticos da sociedade centrada no mercado. Analisa as diferentes posições de Max Weber, de Karl Mannheim, da Escola de Frankfurt, e de Eric Voegelin. Pretende construir um modelo de delimitação de sistemas ou cenários sociais com base na razão substantiva, uma “nova ciência das organizações”. Pretende-se, ir além da desmontagem crítica e histórica da razão instrumental que se consolidou como desequilíbrio em favor do cálculo e do “utilitarismo” a partir dos séculos XVII e XVIII. A razão instrumental tem dominado a teoria da organização, levando-a a um sucesso pragmático, porém ingênuo.

Razão, definida por Hobbes, é entendida como uma capacidade adquirida através de esforço e como uma habilidade para fazer o cálculo utilitário de conseqüências. A forma encontrada pela sociedade centrada no mercado (mercadocêntrica) para absorver a palavra razão foi torná-la compatível com a estrutura social normativa, utilitária, calculista. A racionalidade substantiva trata-se de um ato de pensamento que revela “percepções inteligentes das inter-relações de acontecimentos” (MANNHEIM, 1940:58) numa determinada situação. Esta racionalidade constitui, diz Ramos, a base da vida humana ética, responsável. A razão substantiva não depende de suas expectativas de sucesso.

Ramos perceber a forte influência da linguagem matemática (iluminista) sobre Marx, e recusa o referencial marxista.

Economia:

O autor é crítico contundente da economia, tal como tem sido considerada, principalmente depois da revolução industrial. Para ele, as atividades econômicas devem estar subordinadas a certas diretrizes da ecologia política, que visam o equilíbrio dinâmico entre sociedades humanas e o meio ambiente, o qual implica um equilíbrio dinâmico no interior das sociedades humanas.

É favorável à economia dual, isto é, “a coexistência de sistemas de orientação mutuária – nos quais os respectivos membros produzem para si mesmos uma grande parte dos bens e serviços que diretamente consomem – e de sistemas orientados para o lucro, os membros são, essencialmente, detentores de empregos” (RAMOS, 1981:188). No entanto, a economia dual pressupõe um sistema de valores não-expansionistas. Ou seja, o próprio lucro deverá perder seu caráter particular, compulsivo, e tornar-se social, eticamente aceitável. “Os sistemas de orientação mutuária e o setor de troca não são reciprocamente excludentes. Devem ambos ser sistematicamente estimulados, por meio de uma eficiente utilização de transferência (de recursos) num só sentido ou em duplo sentido, para benefício da sociedade em geral” (RAMOS, 1989:188). Finalmente, cabe ressaltar que o autor propõem o fim da economia como base predominante da política nacional.

Enfoque Epistemológico:

As conclusões de Ramos sobre a razão o levaram à crítica da teoria organizacional dominante. Partindo dessa crítica, ele inicia a composição de uma teoria da delimitação dos sistemas sociais – que ele também chama de modelo multidimensional, em contraposição ao unidimensionalismo da teoria dominante. O ponto central do modelo multidimensional de Ramos é a noção de delimitação organizacional que envolve: a) uma visão da sociedade como sendo constituída de uma variedade de enclaves (dos quais o mercado é apenas um), onde o homem se empenha em tipos nitidamente diferentes, embora verdadeiramente integrativos, de atividades substantivas; b) um sistema de governo social capaz de formular e implementar as políticas e decisões distributivas requeridas para a promoção do tipo ótimo de transações entre tais enclaves sociais (RAMOS, 1989:140). Quanto ao primeiro dos fatores acima, o autor destaca e desenvolve os seguintes tópicos: a) orientação individual e comunitária; b) prescrição contra ausência de normas.

Paradigma paraeconômico

Economia SUBMISSÃO INTEGRAL A NORMAS Isolados

ORIENTAÇÃO PARA A COMUNIDADE

Isonomias

ORIENTAÇÃO INDIVIDUAL

Fenonomias

Motim

AUSÊNCIA TOTAL DE NORMAS Anomia

Depois compõe a “conceituação das categorias delimitadoras”, que são: anomia (situação estanque, em que a vida social e pessoal desaparecem. Uma condição em que os indivíduos subsistem na orla do social. É o indivíduo incapaz de criar um ambiente social próprio

e obedecer as prescrições operacionais de organizações importantes para a sua subsistência – marginais, os excluídos, viciados em droga, mendigos e os mentalmente defeituosos) e motim (indivíduos desprovidos de normas orientadas, que não tem o senso de relacionamento com outros indivíduos)

, economia (é um contexto organizacional altamente ordenado, estabelecido para a produção de bens e/ou para a prestação de serviços)

, isonomia (um contexto em que todos os membros são iguais. Qualquer organização em que as pessoas busquem estilos de vida)

, fenonomia (sistema social de esporádico ou mais ou menos estável, iniciado e dirigido por um indivíduo, ou por um pequeno grupo e que permite a seus membros o máximo de opção pessoal e um mínimo de subordinação a prescrições operacionais formais) e

, isolamento (empregados não-participantes e cidadãos que escondem dos outros suas convicções pessoais). A rede de conceitos formulada por Ramos é um início, como ele próprio afirmou, de uma nova ciência das organizações.

Ramos, a partir de uma leitura superficial de sua teoria da delimitação dos sistemas sociais, não pretende ver compartimentalização nas sociedades. A ênfase de Ramos sobre a necessidade de normatividade social está calcada numa crítica à síndrome comportamentalista, isto é, à redução da ação humana ao comportamento (falta de padrões éticos do ser humano e por isso afirmar que não agimos, nos comportamos). A normatividade do autor não é imposta aos indivíduos por critérios de convivência social, mas é uma possibilidade de convivência entre indivíduos autônomos, com referenciais que transcendem os interesses de caráter simplesmente utilitário. Estes referenciais são metahistóricos (considerando-se o corte instituído entre história humana por um lado, e, por outro, história natural e a tradição mítica) e, cosmológicos.

Para Guerreiro Ramos, só a deliberação dos membros da sociedade em busca de um padrão ético na vida associada é que pode ser a base para a vida social, e nunca os processos não regulados do mercado. A legitimação da conduta humana, para Guerreiro Ramos, é o postulado básico da ciência do comportamento, focada nos seus processos e não na sua substância.

Sistemas de Valores:

Ramos imaginava uma sociedade capaz de permanecer, de durar, em vista de sua parcimônia na utilização dos recursos naturais não-renováveis e na capacidade de harmonizar e delimitar organizações pequenas, não-expansionistas. A normatividade da razão é enfatizada por Ramos, onde é sobretudo a recuperação da autonomia diante do mercado expansionista e a disposição para orientar-se socialmente no sentido da convivência catártica, evolutiva. A integração, a dinamicidade, a criatividade, o equilíbrio e a auto-organização nos contextos naturais são alguns dos valores descritos. Defende a prioridade da mudança no sistema de valores como fator de mudança social e histórica.

Tecnologia e Recursos Naturais:

As tecnologias duras (pesadas), consideradas então como “normais”, “únicas” ou “viáveis”, foram criticadas por Ramos com base no paradigma emergente. Tais tecnologias estão vinculadas ao mecanicismo e à razão instrumental.Ramos percebe a íntima relação de todo cenário social com sua tecnologia adequada. Os fins de uma determinada organização (sistema social, cenário social) deveriam ser detidamente analisados e esclarecidos, e as tecnologias deveriam adequar-se a esses fins. Defende a utilização parcimoniosa e racional dos recursos não-renováveis, assim como a utilização urgente e intensa de tecnologias brandas, de baixo impacto ambiental. Ponto significativo para Ramos, é a questão do tamanho das instituições.

Espaço, Tempo, Psicologia e Pequenos Grupos:

Um dos pontos básicos é a não-separação entre espaço/tempo. O tempo é espaço e vice-versa. Daí a valorização de Ramos, da Dinâmica de Grupo, dos Grupos de Crescimento e da Convivência Catártica. Ramos identifica diversas faces ou tipos de tempo, como o serial, o convivial, o tempo de salto e o errante.

“…, o tempo serial precisa ser reconhecido por aquilo que é, e não tomado erroneamente por tudo aquilo que o tempo significa”. Desta forma, os cenários sociais capazes de perdurar e contribuir com o desenvolvimento comunitário e individual dos cidadãos têm – necessariamente – tamanhos, tecnologias, espaço e tempo adequados, específicos. Percebe uma tensão entre o cosmos e o social. A socialização é um desafio permanente.

Sociedades Industriais	Vinculadas a razão instrumental e Iluminismo
Economia	Dual, delimitada e co-existente de sistema mutuário e mercantil
Enfoque Epistemológico	Defende o Paradigma paraeconômico
Sistemas de Valores	Ética humanitária, qualidade de vida e auto-organização
Tecnologia e Recursos Naturais	Defende tecnologias brandas, uso racional de recursos não renováveis, adequação aos ambientes e organizações
Espaço, Tempo, Psicologia e Pequenos Grupos	Considera a socialização necessária mas perigosa; detêm-se na formulação de sistemas sociais

Diferenças entre o paradigma Convencional e o Substantivo

Temas	Abord. Convencional/instrumental	Abord. Substantiva/Delimitiva

Laboratório de Gestão Esportiva – LAGE